Deutsches Aktieninstitut e.V.
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Olaf Koch, Finanzvorstand, Metro Group

'Kundenorientierung steht im Mittelpunkt unseres Handelns'

Uta-Bettina von Altenbockum, Finanzplatz

Von Daimler über Managing Director Operations bei der Beteiligungsgesellschaft Permira zum Finanzvorstand der Metro Group – die Karriere von Olaf Koch kann sich sehen lassen. Seit 2009 leitet der heute 41-Jährige das Finanzressort der Metro Group. Dabei kommen ihm seine Erfahrungen, die er in der Private-Equity-Branche sammeln konnte, zugute. Im Interview mit dem Finanzplatz spricht er über seine Arbeit als Finanzvorstand eines Unternehmens im Umbruch, den geplanten deutschen Nachhaltigkeitskodex und die auf europäischer Ebene geplanten Änderungen für Abschlussprüfer.

Interview

Herr Koch, wie unterscheidet sich Ihre heutige Tätigkeit von der bei Permira? Was reizt Sie an Ihrer Funktion als Finanzvorstand am meisten?

Meine Zeit in der Private-Equity-Branche war eine echte Bereicherung. Der besondere Reiz war, sich mit sehr unterschiedlichen Unternehmen und Geschäftsmodellen auseinandersetzen zu können. Die konsequente Wertorientierung und die damit häufig verbundene Notwendigkeit der Transformation eines Unternehmens sowie die sehr starke Umsetzungsdisziplin waren weitere positive Aspekte. In meiner Funktion bei der Metro Group gibt es zu den genannten Punkten viele Parallelen. Auch wir befinden uns mitten in einem Veränderungsprozess, der sich sehr stark an der operativen Leistungssteigerung und der langfristigen strategischen Positionierung ausrichtet. Zu diesem Zweck wurde das konzernweite Effizienz- und Wertsteigerungsprogramm Shape 2012 gestartet. Der wesentliche Unterschied liegt somit natürlich zum einen im Aktionsgrad, da man nun diese Veränderung nicht nur begleitet, sondern aktiv mitführt, und zum anderen in einem deutlich breiteren Aufgabenspektrum. Es macht unglaublich viel Spaß, mit starken Teams an den diversen Themenfeldern zu arbeiten, seien es beispielsweise die langfristige Finanzierungsstrategie, die Neuausrichtung des Rechnungswesens oder die Überarbeitung unserer IT-Strategie. Der wesentliche Reiz an dieser Aufgabe liegt somit eindeutig in der Möglichkeit, aktiv mitzugestalten und an einer so intensiven Transformation mitwirken zu können.

Im Mai hat Metro eine Dachmarkenkommunikation begonnen, mit Hilfe derer die Dachmarke Metro Group und die Vertriebsmarken (Metro Cash & Carry, Media Markt/Saturn, Real, Galeria Kaufhof) voneinander profitieren sollen. Spielt es für den Verbraucher überhaupt eine Rolle zu wissen, dass diese Marken zusammengehören? Wie wird das neu eingerichtete Online-Portal für Handelswissen angenommen bzw. genutzt?

Unsere Dachmarkenkommunikation richtet sich in erster Linie an die Meinungsführer aus Politik, Wirtschaft, Kapitalmärkten und Gesellschaft. Wir wollen die Bedeutung des Handels für die Volkswirtschaft – aber auch für den einzelnen Menschen – stärker ins öffentliche Bewusstsein rücken. Mit dem neuen Handelsportal bringen wir uns in den politischen Diskurs ein und fördern die Diskussion innerhalb der Branche. Seit dem Start wird das Portal auch schon rege genutzt.

Nach dem Krisenjahr 2009 ist die Metro Group bereits 2010 wieder auf dem Wachstumspfad und hat das höchste Ergebnis in ihrer Unternehmensgeschichte erzielt. Mit einer halben Milliarde Euro hat zu diesem guten Ergebnis vor allem auch das Umbauprogramm 'Shape 2012' beigetragen. In den vergangenen zwei Jahren wurde damit von den angestrebten 1,5 Mrd. EUR ein Drittel erreicht. Welche Maßnahmen müssen noch ergriffen werden, um die fehlende Milliarde bis Ende 2012 zu erreichen?

Zunächst haben wir uns bei Shape auf Kostensenkungsmaßnahmen konzentriert, die bereits zum Großteil ergebniswirksam sind. Ein Teil des Ergebnisbeitrags wurde auch wieder direkt reinvestiert, z.B. in bessere Preise für unsere Kunden. Nun fokussieren wir uns sehr stark auf Maßnahmen, die unsere Produktivität weiter steigern und dadurch zunehmend zum Ergebnis beitragen. Diese Initiativen verfolgen das Ziel, zusätzliche Umsatzpotenziale zu erschließen und unsere Marge zu verbessern. Das beste Beispiel für letzteres ist der deutliche Ausbau unseres Eigenmarkenanteils über alle Vertriebslinien hinweg. Bei Metro Cash & Carry generieren wir zusätzliche Erträge durch den Ausbau unseres Liefergeschäfts. Ein weiterer Beitrag kommt durch den neuen Außendienst der Großhandelsmärkte, der sich noch intensiver um die Anforderungen unserer Kunden kümmern und somit die Geschäftsbasis ausbauen soll. Die Kundenorientierung steht dabei absolut im Mittelpunkt unseres Denkens und Handelns. Die Umsetzung solcher Maßnahmen erfordert allerdings anders als bei der Kostensenkung häufig eine Adaption des Geschäftsmodells und damit auch der Unternehmenskultur. Solche Veränderungen benötigen daher zwangsläufig mehr Zeit und auch Investitionen in neue Strukturen und Kompetenzen.
Ein weiteres Beispiel ist der Aufbau einer Multi-Channel-Fähigkeit. Media Markt und Saturn, Galeria Kaufhof, aber auch Real arbeiten intensiv an der Umsetzung der definierten Strategien. Dies wird sich insbesondere in der zweiten Jahreshälfte mit dem Start der erweiterten Galeria-Kaufhof-Plattform, aber vor allem auch durch den Launch des Multi-Channel-Ansatzes bei Saturn Deutschland manifestieren. Ferner haben wir uns in diesem Bereich auch strategisch verstärkt und mit dem Erwerb von Redcoon das Portfolio der Media Saturn Gruppe gezielt erweitert.

Neben Ihrem Amt als Finanzvorstand haben Sie auch den Aufsichtsratsvorsitz in der Galeria Kaufhof GmbH inne. Der Verkauf von Kaufhof wird immer wieder diskutiert und scheint langfristig offensichtlich auch nicht abwendbar, weil, so der Vorstandsvorsitzende von Metro, Kaufhof keinen Beitrag zur Internationalisierung des Konzerns leisten kann. Wieso nicht? Warum und zu welchem Zweck muss jede Gesellschaft des Konzerns zur Internationalisierung beitragen?

Zunächst einmal bleibt festzuhalten: Galeria Kaufhof war und ist ein hervorragendes Geschäft, an dem wir viel Freude haben. Wahr ist aber auch, dass unsere Unternehmensstrategie darauf basiert, das internationale Geschäft weiter auszubauen und dadurch zunehmend vom Wachstumspotenzial in den Regionen Osteuropa und Asien zu profitieren. Unsere Vertriebslinien Metro Cash & Carry, Media Markt, Saturn und Real eignen sich ideal zur raschen Expansion. Ferner müssen wir auch die Kapitalrenditen als wesentliche Steuerungsgröße berücksichtigen. Diese ist bei Metro Cash & Carry und Media Saturn mit Abstand am höchsten. Daher müssen wir auch im Sinne unserer Shareholder bei der Allokation von Investitionsmitteln diese Einheiten priorisieren. Das Warenhausgeschäft ist somit für uns bis auf weiteres ein sehr positiver Bestandteil des Konzerns, der noch weitere Leistungsreserven in sich trägt, die es zu heben gilt. Langfristig werden wir aber eine neue Kapitalstruktur anstreben, sei es über einen Verkauf oder eine Partnerschaft.

Der deutsche Rat für nachhaltige Entwicklung hat im Mai einen zweiten Entwurf für einen Nachhaltigkeitskodex vorgelegt, der den Unternehmen als Basis für ihre Nachhaltigkeitsberichterstattung dienen soll. Ist ein nationaler Kodex für ein international agierendes Unternehmen wie die Metro Group überhaupt sinnvoll? Wird der vorliegende Entwurf zu einer Ent- oder eher Belastung der Unternehmen in Bezug auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung führen?

Die Bedeutung eines überprüfbaren Nachhaltigkeitsengagements hat allgemein zugenommen. Ich kann dies insbesondere für unsere Investoren bestätigen. Daher begrüßen wir auch den Vorstoß, die Fülle gesetzlicher und freiwilliger Berichtssysteme zur Nachhaltigkeit von Unternehmen zu standardisieren. Für global operierende Unternehmen wie die Metro Group ist dabei wichtig, dass keine zusätzlichen Standards auf nationaler Ebene geschaffen werden, sondern eine Vereinheitlichung der internationalen Berichtsformate erreicht wird. Wir sind dazu mit dem Rat für Nachhaltige Entwicklung im Gespräch.

Die Metro Group lehnt eine Frauenquote für Führungspositionen ab, baut dafür aber ihre Kindergartenplätze aus und schafft flexiblere Arbeitszeitmodelle, um so den Arbeitnehmern die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu ermöglichen. Trotz dieser Maßnahmen erfüllt Metro damit die Forderung der Politik nach einer höheren Frauenbeteiligung auf allen Führungsebenen nicht. Ist eine Frauenquote von 30% bis 2015 für Metro grundsätzlich überhaupt realistisch?

Mit aktuell knapp 20% Frauenanteil bei Führungspositionen stehen wir im DAX-Vergleich ganz gut da. Und der Anteil nimmt seit Jahren stetig zu. Meiner Meinung nach ist es daher nur eine Frage der Zeit, bis wir die diskutierten Quotenziele erreichen werden. Statt einer starren Quote halten wir es aber für sehr viel sinnvoller, Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf tatsächlich verbessern. Hier kann sich die Metro Group durchaus sehen lassen: Im Juni eröffnen wir bereits unsere dritte Kindertagesstätte am Hauptsitz. Wir ermöglichen unseren Mitarbeitern die Freistellung von der Arbeit für eine Dauer von bis zu zwei Jahren nach Ablauf der gesetzlichen Pflegezeit und tragen die Kosten für die Sozialversicherung. Zudem bauen wir unsere etablierten Betreuungsprogramme für Mitarbeiterkinder während der Ferien weiter aus.

Was halten Sie von der Behauptung, dass Unternehmen, die mindestens ein Drittel Frauen in Führungspositionen haben, besser abschneiden? Haben Sie entsprechende Erfahrungen in den Bereichen der Metro Group gemacht, die Sie verantworten?

Eine ausgewogene Belegschaft, egal ob bezüglich Geschlecht, Nationalität oder Alter, wird sich immer positiv auf den Erfolg auswirken. Kein Unternehmen kann es sich heute mehr erlauben, das Potenzial gut ausgebildeter Frauen zu verschenken. Zudem wissen wir aus Mitarbeiter-Befragungen, dass vielfältig gemischte Teams und ein vielseitiges Arbeitsumfeld zum Erfolg beitragen. Wir achten daher bei der Führungskräfteentwicklung und im Personalmarketing gezielt auf die Ansprache von Frauen.

Im Oktober letzten Jahres hat die EU-Kommission ein Grünbuch zur Abschlussprüfung vorgelegt, in dem u.a. Form und Inhalt der Berichterstattung über die Abschlussprüfung kritisiert wird. Gibt es hier Verbesserungsbedarf, und wie könnte eine optimierte Berichterstattung aussehen?

Die EU-Kommission will ja ein höheres Maß an Transparenz erreichen, und dagegen ist grundsätzlich erst einmal nichts einzuwenden. Betrachtet man die Entwicklung der Rechnungslegungsstandards und der Regelungen für die Arbeit der Abschlussprüfer über die letzten zehn Jahre, so kann man sicherlich festhalten, dass der Rahmen schon sehr klar definiert wurde. Man sollte diesen ohne jede Frage auch in den kommenden Jahren weiterentwickeln, aber am Ende müssen Aufwand und Nutzen auch in Relation stehen.
Eine detaillierte Berichterstattung über die Abschlussprüfung selbst erscheint nicht zielführend, da die Adressaten bspw. kaum von der Beschreibung der Prüfungsprozesse auf die Qualität der Prüfung schließen könnten. Insgesamt sollte das Ziel einer Abschlussprüfung weiterhin die Feststellung der Einhaltung von Bilanzierungs- und Berichtsregeln sein, für die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen ist das Unternehmen selbst verantwortlich.

Die Kommission geht davon aus, dass ein systemisches Risiko für den Kapitalmarkt entsteht, weil die meisten kapitalmarktorientierten Unternehmen von den vier großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften geprüft werden. Sehen Sie das auch so? Besteht nach den Erfahrungen mit der Finanzkrise ein Bedarf an Änderungen im Bereich der Abschlussprüfer?

Ich halte einige der diskutierten Lösungen wie eine externe Bestellung des Abschlussprüfers oder Joint Audits für übertrieben. Auch eine Zwangsrotation sehe ich skeptisch, weil dabei viel Sachkenntnis verloren geht – was wiederum die Prüfqualität beeinträchtigen kann. Für Abschlussprüfungen steht in der Regel ein begrenzter Zeitraum zur Verfügung, was bei häufigen Prüferwechseln zu dem Problem führen würde, dass wertvolle Prüfungszeit für die Einarbeitung neuer Prüfer in die Spezifika des Unternehmens verschwendet wird. Prüfer mit Kenntnis des Unternehmens hingegen können ihre Zeit für eine Intensivierung der Prüfung und somit eine Erhöhung der Prüfungsqualität nutzen. Ich gehe aber davon aus, dass es eher zu graduellen Anpassungen in der gängigen Praxis kommen wird. Angesichts der hohen Komplexität des Prüfprozesses gerade bei internationalen Konzernen haben die großen Prüfgesellschaften durchaus ihre Existenzberichtigung. Sie verfügen über Experten für alle Gebiete der Rechnungslegung, welche schwierige Fragestellungen bestmöglich beurteilen können. Außerdem sorgt ihre gute Personaldecke dafür, dass personelle Engpässe bei Abschlussprüfungen verhindert werden können, worunter die Qualität ansonsten stark leiden würde. Darüber hinaus sehe ich den Wettbewerb unter den großen vier als durchaus intakt an.

Herr Koch, am 25. Juli feiert die Metro Group ihr 15-jähriges Börsenjubiläum. In diesem Zeitraum gab es starke Börsenschwankungen. Warum sollten Anleger trotz des Auf und Ab an der Börse in Aktien investieren?

Gerade während der Finanz- und Wirtschaftskrise hat sich gezeigt, dass die Metro Group ein solides Investment ist. Wir haben jedes Jahr seit unserer Gründung eine Dividende ausgeschüttet, die wir zuletzt für das Geschäftsjahr 2010 nochmals deutlich erhöht haben. Dank unseres Effizienz- und Wertsteigerungsprogramms Shape 2012 ist die Metro Group heute effizienter, kundenorientierter und internationaler als je zuvor. Wir sind auf den wichtigsten Wachstumsmärkten heute schon stark vertreten und werden von dieser Position zunehmend profitieren.